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案例背景：新医改浪潮下的自我革新
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当前，我国公立医院改革深入推进，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）明确了“三个转变、三个提高”的核心要求，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。同时，DRG医保支付方式改革的全面推开，从根本上重塑了医院运营逻辑。当前，运营成本精细化管控成了医院生存发展的关键。
面对新形势，菏泽市立医院长期存在的管理瓶颈日益凸显：战略目标与运营执行脱节，院级战略规划未能有效分解至科室与个人，导致日常运营与长远发展方向脱节；运营活动与绩效激励脱节，绩效分配未能有效牵引医务人员聚焦病种难度、成本控制与医疗质量等核心指标；考核结果与持续改进脱节，考核结果未能反馈至战略目标优化与运营改进，无法形成螺旋上升的管理闭环。为破解这些系统性难题，实现从规模扩张到内涵发展的根本性转变，我院于近年系统谋划并构建了“运营—考核—绩效”三位一体闭环管理体系。
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创新举措：构建环环相扣的管理新生态
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运营机制重塑：从垂直管控到网状协同1.优化顶层决策，强化战略引领。2025年，我院根据《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）要求，结合内设机构及中层干部调整工作，对运营管理委员会进行了战略性优化。委员会由医院党委书记任主任委员，院长任常务副主任委员，其他院领导任副主任委员，委员由医务、护理、财务、医保、人力、信息、设备、后勤、药学等核心职能部门的负责人组成，确保决策机构的权威性与全面性。
运营管理委员会作为医院运营管理体系的最高决策机构，其核心职责包括：研究政策与行业趋势，审议医院及学科发展战略、绩效分配方案与资源配置情况；推动成本精细化管理和流程优化，提升资源使用效益与服务质量；定期召开运营管理委员会会议，针对运营管理中的关键问题进行研究决策，为医院高质量发展提供战略指引。
2.整合中枢部门，打造管理枢纽。运营与绩效管理部作为运营管理委员会的办事机构，于2025年5月由原运营管理部与经济核算科整合组建而成。此举打破了原有部门壁垒，实现了运营数据监测、目标考核与绩效核算的深度融合，构建起“战略引领—运营监控—目标考核—绩效驱动”的螺旋上升管理闭环。
部门定位为“隶属于医院、服务于科室”的横向枢纽式运营管理团队，承担着以下核心职能：在运营管理方面，负责构建医院运营分析与评价体系，开展数据统计、信息挖掘与分析，推动数据标准化与指标统一，开展DRG付费与病种结构分析，推进科室精益管理，建立院科运营数据库并定期通报运营动态；在考核管理方面，全面负责临床医技科室综合目标责任制考核的全流程实施，涵盖方案设计、执行落地、数据汇总、结果评定与改进优化，形成“考核—反馈—改进”的闭环机制；在绩效管理方面，负责拟定并组织医院绩效管理体系，承担月度绩效核算与系统优化，依托客观数据推动院科两级精细化管理。
为避免职责交叉，部门遵循“分段管理、相互协同”的原则，聚焦于前期评估与建议和后期评价与反馈，具体执行由各职能科室负责，从而形成协同高效的管理合力。
3.构建系统闭环，驱动精准决策。运营与绩效管理部通过建立“环境扫描—数据监测—精益改善—协同反馈”的系统化工作闭环。定期编制发布《运营管理简讯》及专项分析报告，监测政策与竞争态势；通过月度、季度运营报告及DRG专项分析，精准识别运营瓶颈；深入临床参加早交班、专科运营分析会，推动管理理念与工具下沉；利用多部门联席会议、院长办公会及线上建议邮箱等渠道，构建多渠道反馈优化机制，形成持续改进的管理生态。
4.推行管理下沉，扎根临床一线。为确保运营管理理念和制度执行到位，运营与绩效管理部创新采用“专科运营助理+项目专员”的双轨模式。专科运营助理作为常驻临床科室的“管理伙伴”，承担常态化运营分析与精益管理职责，具体包括：开展专科运营分析并编制科室运营报告；维护科室人力、设备等基础数据库；评估资源利用效率，协助科主任对科室内的资源使用情况进行评估，提出优化建议；协助科室制定发展规划，提供数据与方案支持；推动科室内外流程优化项目。项目专员则聚焦跨部门、跨领域的系统性改进，负责牵头重点运营项目，制定实施方案并协调落实，跟踪项目全过程，确保进度与质量，推动运营管理模式持续创新。双轨协同，实现了运营管理在组织体系上的纵向贯通和执行层面的深度扎根，为全院精细化运营提供了强有力的机制保障。
通过“运营管理委员会—运营与绩效管理部—专科运营助理+项目“项目专员”的设置，我院构建了一个纵横交织、多向互动的网状运营管理体系。这一体系确保了运营活动与医院高质量发展的战略方向同频共振，有效解决了“目标与运营脱节”的问题，为后续目标考核与绩效重塑奠定了坚实基础。
考核体系重构：从模糊评价到精准导航1.健全动态分层考核体系。自2024年起，我院以《临床医技科室综合目标责任制考核实施方案（试行）》（菏医发〔2024〕号）为纲领，构建科学精准、动态调整的目标考核体系。该体系深度融合三级公立医院绩效考核与高质量发展要求，形成了“院级定位方向、科室承载落实”的双层考核架构。院级层面确立以医疗质量、运营效率、持续发展三大核心维度，并辅以党建引领、廉政建设、有效投诉等共性指标。科室层面按照手术科室、非手术科室、医技科室、门诊科室及其他科室五大类别实施分类考核，为全部临床医技科室量身定制差异化考核方案并签订个性化责任书，实现“一类一策、一科一表”。2025年，我院在此基础上持续优化指标设计与动态管理机制，推动考核体系向更科学、更精细的方向深化。
2.设计多维精准指标体系。在指标设计上，我院坚持以医院发展需求为导向，构建起层次分明、导向清晰的目标考核指标体系。该体系包含CMI值、四级手术人次、微创手术人次等指标，引导各科室聚焦疑难危重症诊疗，推动医疗技术向高精尖发展；以门诊与住院服务人次及医疗服务收入等复合型指标优化服务流程，提升资源利用效率；以床位使用效率等资源配置指标促进资源精细化管理；以CMI标化的住院次均药耗材费用等成本指标严控医疗成本，形成从目标设定到成本控制的闭环。这一指标体系既贯彻了医院高质量发展的战略要求，也兼顾了各科室的专业特点，实现了考核导向与业务发展的有机统一。
3.建立闭环持续改进机制。我院严格遵循《综合目标责任制考核工作操作规程》，将考核定位为持续改进的管理工具，系统构建了覆盖考核全流程的闭环机制，着力构建“考核—分析—反馈—改进”的管理闭环。
依据规程，对考核未达标科室实施渐进式管理干预：一个月不达标，由运营与绩效管理部进行原因分析与反馈指导；考核连续两个月不达标，由督导落实部门对临床医技科室进行现场督导；考核连续三个月不达标，则启动由目标责任制考核领导小组主持的“未达标科室座谈会”。该座谈会创新形成了“运营助理数据汇报、临床科室自我剖析、考核专班建言献策、院领导精准指导”的四位一体联动机制，旨在引导科室聚焦内因、深挖根源，共同制定可行性改进方案。会后形成专项整改报告，明确问题、措施与整改时限，并推送追踪。科室落实整改措施无力、成效不显著，严肃追究科室责任；对科室积极落实整改措施，但因医疗技术水平、亚专业建设、人才梯队等问题需长期改进提升的，或其他客观因素限制，仍考核不达标的，由领导小组综合分析研判，并报院党委审议通过后，调整科室考核方式或目标值。
这一制度设计将绩效考核从单纯的结果评价转变为推动持续改进的管理工具，实现了“以考促改、以考促建”的管理成效。通过环环相扣的机制安排，我院将高质量发展的战略目标转化为各科室可执行、可衡量的具体任务，为构建“运营—考核—绩效”三位一体的闭环管理体系提供了有力支撑，从根本上解决了目标与运营脱节的系统性问题。
绩效体系革新：建立价值激励体系1.强化顶层设计，确立价值导向的分配原则。我院贯彻落实“两个允许”政策要求，严格遵循《菏泽市立医院绩效管理方案》。该方案经院党委研究、医院职工代表大会讨论通过，报主管部门菏泽市卫生健康委批准后实行，确保了分配工作的规范性和合法性。方案明确规定了“医务人员绩效不与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩”的基本原则，从制度源头切断了薪酬与创收的联系，坚守公立医院的公益属性。
2.创新核算模式，建立以RBRVS为核心的科学评价体系。我院彻底改革绩效核算内核，引入并应用RBRVS绩效评价体系。该体系以工作量、技术难度、劳动强度及风险系数为核心评价依据，使用RBRVS工作量点值对临床医技科室进行工作量定量评价，实现了对医务人员劳动技术价值的科学、量化的评价。此举将绩效分配的核心从“业务收入”转变为“技术价值”，精准体现了“多劳多得、优绩优酬”的改革理念，有效引导医务人员专注于提升技术服务水平和医疗质量。
3.融合多元激励方式，完善绩效补充机制。在RBRVS基础上，我院配套实施专项绩效激励，同时将临床医技科室综合目标责任制考核结果与绩效分配关联，使其成为绩效体系不可或缺的组成部分。目标考核将医院发展战略量化为科室层面的具体任务，其考核结果通过“月兑现、年汇算”机制直接影响科室及科主任绩效，有效强化了中层管理者的主体责任，确保了科室运营与医院发展方向的高度一致。
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实施成效：管理变革驱动高质量发展
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该体系的实施，为医院带来了全方位、深层次的积极变化，主要体现在以下四个维度：
医疗质量与效率双提升
2025年1—11月，我院整体CMI较去年同期稳步提升，手术人次较去年同期增长8.10%，四级手术人次较去年同期增长4.72%，微创手术人次较去年同期增长7.14%，日间手术占择期手术比例达到21.66%。通过流程优化与精细化管理，2025年1-11月，我院平均住院日下降至5.93天，时间指数降至0.88，门诊患者预约后平均等待时间降至17.82分钟，效率指标持续改善。手术患者并发症发生率下降至0.12%，I类切口手术部位感染率下降至0.01%，出院患者抗菌药物使用率较去年同期下降4.61个百分点，抗菌药物使用强度降至36.42DDDs。
运营效率与结构双优化
在DRG支付下，成本管控意识深入人心。通过专项管控，2025年1—11月，我院出院患者次均耗材费较去年同期下降8.84%，次均药品费较去年同期下降10.08%；医疗服务收入占比结构趋于合理，较去年同期增加3.18个百分点，医院在应对支付改革中展现了更强的韧性与可持续性。
员工理念与行为双转变
绩效体系的革新使医务人员注意力从“创收”转向“创值”。关注病种难度、提升技术、控制成本成为自觉行动，员工对绩效公平性的满意度调查结果显著提升，团队活力得到释放。
管理能力与协同双增强
网状管理体系打破了部门壁垒，基于数据的决策成为常态。运营与绩效管理部提供的深度分析报告，为学科发展与资源投放提供了精准依据，管理从“经验主导”迈向“数据驱动”。
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经验总结
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本案例通过构建并实施“运营—考核—绩效”三位一体闭环管理体系，为公立医院破解管理割裂难题、实现高质量发展提供了可推广的实践经验。
顶层设计与组织保障是前提
管理体系的重塑是“一把手”工程。我院由党委推动，通过成立运营管理委员会、整合设立运营与绩效管理部、下沉专科运营助理和项目专员，形成了强有力的组织架构，为打破部门壁垒提供了根本保障。
系统化闭环管理是核心
本体系的成功关键在于构建了“战略目标引导运营方向—运营数据支撑目标考核—考核结果驱动绩效分配—绩效反馈优化目标与运营”的螺旋式上升闭环，形成一个持续循环、自我优化的有机整体。
激励约束与持续改进是动力
管理体系的活力在于其动态性。“月兑现、年汇算”的激励机制确保了管理的刚性与及时性；而常态化的运营分析、督导整改与年度优化机制，则赋予了体系强大的自我修复与进化能力，使其能够不断适应内外部环境的变化。
供稿：蒋振国END
本文转载自微信公众号：山东卫健研究