2023国考和付费改革下医院绩效升级与运营成本管控培训研讨班（武汉站）成功举办，近500位来自于全国数百家医院的书记、院长、总会计师、财务、绩效、运营管理部门负责人出席培训并参加研讨。
2023国考和付费改革下医院绩效升级与运营成本管控培训研讨班（武汉站）成功举办，“医管智汇”和“标杆解码”专栏特邀《中国医疗管理科学》杂志社崔晓东主任、武汉大学人民医院总会计师何谦然、宜昌三峡中心人民医院总会计师王华丽作为主持嘉宾，特邀湖北省十堰市人民医院总会计师谭向东、吉林大学第一医院运营管理与成本管控部副主任邵宇波、江西省妇幼保健院总会计师鲁燕峰、温州医科大学附属第二医院运营与绩效管理处处长李建仁做主题分享，蓬涞数据总经理王志刚、副总经理蒋平、首席产品官杨信利，结合运营管理体系建设、绩效管理升级、DRG/DIP下的动态成本管控策略做深度解读，近500位来自于全国数百家医院的书记、院长、总会计师、财务、绩效、运营管理部门负责人出席培训并参加研讨。
内容导览
国考和付费改革背景下医院绩效与运营对策
面向DRG/DIP的动态成本管控体系建设
整合DRGs/DIP模块的工作量绩效评价方案
动态成本管控，助力医院精细化管理
可视化动态成本管控，助力医院精细化管理
以绩效为抓手，推动妇幼专科医院精细化管理
公立医院高质量发展下的绩效考核体系的探索
运营管理目标、方法与对策
国考和付费改革背景下医院绩效与运营对策
DRG/DIP付费改革加速，公立医疗机构绩效“国考”发力，内外部各类考核指标之间的勾稽关系愈发复杂，进一步梳理医院“提效率，调结构，谋发展”在新环境中的新内涵，升级绩效评价体系、重新思考成本和质量控制方法；明确医护技药管各方绩效方案的核心导向，从执行项目、服务量和结果研判等多个角度做评价；遵循DRG/DIP付费的管理和分析逻辑，做好科室成本核算和病组成本控制；设计临床非手术科室和手术科室的关键指标池，并科学地赋予池内各指标权重。
[医院运营管理](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwMDYzMzcyNg==&mid=2650617262&idx=1&sn=d5bcd1f195f91f84731aace773ee7c38&chksm=8ef3a9bfb98420a96724750f0b20b71466bc291467561dfaf935af16e38f37c256f1b37e1b83&scene=21#wechat_redirect)下沉到科室，以“组织建设、制度建设、机制建设”为重点内容，深度结合国家政策要求及指导意见，结合管理科学方法论及信息化软件支撑，坚持“资源配置最优”、“产出效用最大化”的政策指导目标，以“高效开源、精准节流、持续发展”为科室运营方针，持续优化从投入到产出，从目标到资源配置的整体运营管理流程。
面向DRG/DIP的动态成本管控体系建设
成本管控在现代医院管理制度建设中具有重要的战略地位，[动态成本管控](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwMDYzMzcyNg==&mid=2650619640&idx=1&sn=2c1dfc09f4620adad9ac1b7d9850f65c&chksm=8ef3a2e9b9842bff08e9b8e2eb64b94ec3ba9056f11768768468606e0cdc34500279782319e8&scene=21#wechat_redirect)能有效帮助医院评价组织、资源和资金的使用效率，控制组织、流程及产品成本，支持服务项目、病组支付、内部服务定价，切实优化复杂场景的成本核算路径和成本管控应用，实现评价、控制、定价的成本管控目的。
精细高效的成本核算管理机制应紧跟医疗保障制度改革，由静态向动态转变目标，实现产品成本核算、病种成本控制和过程、结构分析，拓宽场景应用。面向各级管理者和一线医务人员，将成本预测融入全面预算、成本目标嵌入绩效管理、成本数据引入专科经营，合理配置存量和增量资源，全过程持续提升医院智慧运营管理精细化、规范化、科学化水平，全方位打造医院可持续竞争成本优势。
整合DRGs/DIP模块的工作量绩效评价方案
DRG/DIP医保付费改革下，基于绩效评价中的各种应用场景，应用DRG再分解指标，构建用于医院内部能力、效率和质量评价新的关键指标体系。
工作量及关键指标考核体系为科室的决策提供数据支持，有助于促进各科室关注病种结构调整；调动临床医护积极性，有效地提高医疗服务效率；提升医院和科室的自身经营能力及管理效率，加速推进医院战略目标实现。
医管智汇 精益绩效论坛
汇聚医管经验 提升医管实践 充实医管队伍
医院如何通过建立健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系，实现以质量、效率、价值为核心的高质量内涵式发展？
动态成本管控，助力医院精细化管理
分析当前公立医院成本核算普遍存在的问题和困境，解读与医院成本管控相关的国家政策文件，分析顶层设计逻辑与内涵。根据公立医院成本核算指引和规范，结合医院的业务流程，明确核算对象、范围、流程，固化核算规则，建立高效的运作机制来弥补医院成本管理体系不健全、制度建设不到位的短板；通过开展成本数据治理、严格把控基础数据质量和精度从而进一步发挥关键运营指标的作用，提升成本信息使用效率；优化核算方法路径，提升核算时效，构建信息化成本分析模型，从而解决核算不彻底、流程不明确的问题。
强化组织领导，明确分工来应对医院成本核算中意识薄弱、领导不重视的问题；强化人才支撑，确保有一支具备项目实施落地能力的专业人才队伍，医疗、护理、财务、信息、统计专业缺一不可，并完善高效协同机制；强化信息平台，除了医院本身应具有较好的信息化基础以外，引入较为成熟的系统软件和技术实施团队是成败的关键。
可视化动态成本管控，助力医院精细化管理
成本管理在财务管理范畴中是全口径的，即反映医院整体资源的消耗，在绩效管理范畴中则更强调其可控性。在医保支配支付方式改革和医院高质量发展的双重的背景下，医院创新引用了当量法和作业法相结合的核算方法，顺利完成了动态成本的管控与分析系统建设，帮助医院成本管理实现数据动态查询，精准定位，异常预警等功能，借助成本的数据分析结果和可视化呈现效果，助力科室管理决策。
做好医院成本管理，需要建立多部门联动的运营管理体系，拥有一批熟悉医院运营管理、财务管理、信息技术、内部控制的人才队伍，信息部门负责协调、指导，应用需求由业务管理部门提出和确认。
以绩效改革为抓手，推动妇幼专科医院精细化管理
医院绩效改革推进实施的五个核心步骤：一是强化组织领导，二是完善绩效管理体系、规范提质增效，三是提倡价值医疗、落实医改政策，四是科学制定目标、广泛调研访谈、突出焦点问题、坚持问题导向，五是实施绩效改革。
随着RBRVS集成绩效评价体系的推行，手术量、手术率、国考评价结果等量化指标均有提升，职工工作量得到更加客观、合理评价，有助于鼓励科室人员提质增效。在工作量绩效核算方法中将成本作为绩效扣减项，对于科室合理管控人力成本、耗材、固定资产配置以及其他成本有较为明显的激励作用，助力医院实施精益成本管理。
公立医院高质量发展下的绩效考核体系的探索
评价和激励是绩效改革的核心问题。评价可以细化为结构评价、过程评价和结果评价，激励分为经济激励、发展激励和精神激励。
医院结合战略目标、关键成功因素、日常工作评价构建了绩效评价体系，来解决评价尺度和标准问题：与医院自身内部预期比较，强调目标性；围绕关键因素与行业标杆数据比较，强调科学性；结合日常工作与历史数据比较，注重公平性。得益于多元元绩效分配体系的平稳落地，医务人员的收入合理增长，工作积极性明显提升。绩效改革有效促进了医院医疗质量与运营管理的良性发展，医疗质量指标持续提升，结构指标和经济运营指标不断优化。
