智慧医院运营管理在提升医疗服务质量、优化患者体验以及推动医院高效运营方面的重要性日益突出。
智慧医院运营管理在提升医疗服务质量、优化患者体验以及推动医院高效运营方面的重要性日益突出。随着信息技术的飞速发展，智慧医院运营数字化建设已成为管理转型升级的必由之路。
3月16日，由医家医生集团（深圳）有限公司和中央财经大学中国管理会计研究与发展中心联合主办的“智慧医院运营数字化建设”主题论坛在江城武汉隆重举行。论坛旨在搭建一个交流合作的平台，共同推动智慧医院建设迈向新的高度。
论坛汇聚了来自全国各地近500名医院管理者、专家学者、技术精英以及行业合作伙伴，共同探讨智慧医院运营数字化的最新趋势、挑战与机遇。中央财经大学会计学院党委书记刘俊勇发表开场致辞，十堰市太和医院院长唐以军主持会议，湖南省人民医院总会计师陈晓兰、十堰市人民医院总会计师谭向东、吉林大学白求恩第一医院运营管理与成本控制部主任宿小满、武汉大学人民医院计财处处长朱敏等医院管理者围绕核心议题展开了分享。他们分享了各自在智慧医院建设方面的实践经验、成功案例以及创新思路，为参会人员提供了宝贵的启示和借鉴。
同时，他们还就如何构建高效的数字化运营管理体系、提升医疗服务质量、加强患者关系管理等方面进行了深入交流。
主题致辞 中央财经大学会计学院党委书记 刘俊勇
基于RBRVS+DRGs绩效管理体系的实践与探索
医院设计方案要重点关注五点原则：一是战略指导原则，就是要依据政策文件要求，围绕“调结构、挖潜力、提效率、促发展”四大目标设计；二是顺应医改原则，将医、护、技、管四大职系分立，体现不同岗位的工作量差异；三是成本控制原则，导入历史数据后按照工作量划分，进一步确定核算单元，通过绩效引导医务人员主动控制成本，提高资源使用效率；四是总量控制原则，实行预算管理，医院年度预算核定在人社要求的总额范围内；五是动态调整原则，定期跟踪和分析医院运营情况并根据医院发展战略与经营管理要求等因素适度调整以适应医院不同阶段的发展要求。
DIP背景下的地巿级医院运营实践样本
医保基金从被动支付转变为战略购买，追求参保人员的就医价值最大化。在医保基金总额限定的情况下，DIP付费的医院会面临全市病种分值总和越大，点单价贬值的囚徒困境。医院就面临的情况进行运营方面的思考，概括为：健全双机制，实施双战略，搭建双平台，用活双工具，推进双融合。双机制之一是强化顶层设计，完善组织架构，之二是明确责任分工，完善监督考评。双战略之一是质量战略，重点在于强化专科能力建设和严格临床路径管理，之二是市场战略，医院为满足医疗发展的需求，将市场向外拓展。尤其是建立医联体，为转诊建立通道，深度拓展了市场。搭建双平台，一个是运营平台，建设智慧财务系统，进行科学管理；构建运营大数据平台，提高资源的运用效率；建设SPD供应链，降低医院运营成本负担。另一个是平台的监管平台，事先制定规则，实施监管，减少审核损失。实施运营效率指标量化，强化绩效考核的应用，促进科室资源共享，提高资源效率的利用效能。
构建运营体系赋能高质量发展
传统的粗放式管理模式已经无法应对外部的压力，医院的经营如果悖离了政策导向，经营一定会出现问题，更不会存在上层建筑。将运营理论结合医务工作者实操，从顶层设计、体系的构建、定主要举措和高质量发展四个部分落实。体系构建主要是创造运营组织构架的问题，国家手把手指引医院使用“双工具”，将绩效、成本应用于运营，并给出指导手册。管理层需站在战略层面做管理，在组织构架上抓落实。医院智能化的提升类似于“新质生产力”，需将效率资源重新分配，然后大大提高服务能力。作为地区的医疗中心和国家的医疗输出中心，医院自18年开始第一次绩效改革并不断结合运营进行方案升级，相继采取顺应DRG改革、关注绩效指标、做好与国考要求的衔接、实行手术目录更新等举措，将行政手段作为抓手，保证每个节点的效率。
巧用管理工具提升医院运营管理新效能
DRG实行下，将运营管理作为工具融合进医院的指标目标中，可以应对内外环境的变化，重点在于提质增效，管控成本，开源节流。医院先厘清预算、成本、绩效三者的关系再落地和实施。其中，为避免医院预算流于形式，需要深入考虑内控的有效性和与业务部门战略的结合度。建立全面预算，面向战略将资金应用分配在刀刃上，全口径、全过程、全员、全方位，四位一体跟资金相匹配，从项目到科室的三级预算，达成全员参与，流程可控的预算编制系统。后零差率时代，需要多个业务部门配合，统一科室的组织架构、项目编码，为成本管理做好基础工作。成本系统深度融合底层数据，以支撑数据挖掘、数据治理、数据甄别，从而细化了管理对象，达成从院级到科室到诊疗组、到个人到项目、单病种、DRG管控。医院历经绩效改革十余年，现已将绩效与成本深度融合，建立各个层级，即大科、亚科、病区、单元，共120多个核算科室，核算对象细致到医疗组。此外，将预算与成本联动，明确可行性。运营管理是首协奏曲，需以全面预算为主线，以绩效考核为导向，以成本管控为核心，价格管理为基础，医保管理为抓手，优化管理流程为突破。
