以变革破局
2025年，医院面临着前所未有的挑战，如何保增长，谋发展？
在时代的浪潮中，医院作为守护民众健康的中流砥柱，已然初步迈入充满变数的 2025年。
预期医保控费压力持续，
外部经济环境仍在动荡，
所有医院都将面临近二十年最大的挑战。
一、量见顶，价受限，业务收入增长的难度加大。
大部分医院将由2024年下半年的“量升价平”进入“量价齐跌”的窘境。DRG/DIP支付改革下，住院时长普遍缩短，床位的高周转率也带来了大型医院之间对患者门诊量、住院量的竞争。高效运转且竞争激烈的环境中，出院人次和门诊量增长，但是次均费持续下降，导致收入不增反降。2024年可以视为DRG/DIP控费“元年”，预计在2025年实现省级统筹、同病同价、省内多地连续治疗一价支付等政策将压实，进一步加大控费力度。医院在住院病人增收的腾挪空间变小，多省的百人入院已达22人次，入院量的增加已经见顶。
二、钱少、事多，压力大，医务人员流动率增加。
2024年工作量的增长，已经难以让医务人员的收入同步增长，导致工作积极性受挫。医保飞检、大型医院巡查、医疗反腐成为常态并趋严，势必影响原有工作节奏，医生诊疗决策受到医保等政策压力会无所适从。挫败感伴随收入下行趋势，会让业务骨干萌生退意，出现人才流失。城市医院无序扩张，医生供给却没有同步增长，也会产生新一轮的人才流动。
三、病人要看好，医保要控费，潜在医疗纠纷风险增加。
国际经验表明，DRG付费3年以后，治疗不足将成为医院管理者需面临的难题。随着DRG/DIP付费的全面推开，对住院病人减少必要的检查、治疗，拒收急诊重症病人，减少ICU使用等违规操作出现可能性加大，导致风险敞口加大，医疗投诉和纠纷的风险会成为医务和质量管理的难题。
四、重技术，轻管理，职业化管理团队建设捉襟见肘。
国内医院的文化一直聚焦于技术投入，但是缺少职业化医院管理人才。优秀的医务人员通常不愿意转到专职管理岗位，关键岗位缺少合格的管理人员。近期舆论导向是减少行政管理人员编制并降低奖励性绩效水平，会进一步加大管理团队建设难度。
五、收入未实现，成本已支出，现金流持续恶化。
“量升价跌”导致成本支出增长，而收入没有同步增长。DRG付费支付费率下降，成本没有显著变化，医务人员如果主要按服务量计算奖励性绩效，容易出现医院收入下降，而人力支出在增长，无法平衡收支。部分医院在“十四五”期间扩建了新院区，现在正处于现金流出期。由于财政补助收入的不确定性，大多医院还要承担负债的付息或还本。
难题叠加，关键出路只有通过管理调整业务结构和收入结构，实现下行通道下的现金平衡、收支平衡。
解决问题的关键手段是管理效能的提升，
为此，我们给出以下对策：
一、坚守使命，保持战略定力
医院领导层应当在“十四五”末尽早启动下一个五年规划，坚守医疗服务业的价值核心，重述医院的使命、意愿和价值观，坚守初心，面向未来，强化医院文化建设。坚定员工穿越周期，谋取长期发展的信心。
从需求端分析人口结构、疾病谱变化趋势、支付意愿变化，从供给侧思考医院的发展目标、承载的功能定位，同行的发展现状，补齐技术能力和服务意识的短板。
不谋求盲目扩张，强调“提效率，保增长”，强调技术能力提升和保持＞降本控费力度。以“调结构、促发展”促进业务转型，实现减收不减利的财务结构调整目标。
二、执行到位，构建运营体系
新形势下，医院战略执行将面临更大的挑战，需要通过构建规范化、精细化、科学化的运营体系，在原有的医务、质控、护理等业务管理的基础上，加强战略执行力，通过运营管理使得战略清晰化、执行可视化。当前绝大多数公立医院尚不具备通过改善和提高运营管理的基础条件，只能打造新的运营体系。从顶层设计开始重新定义体系目标、组织程序、方法、流程和改进措施，定义体系建设的能力评级，技能要求。
三、拥抱未来，导入数智技术
技术升级和制度变革都能带来结构化的机遇，当前最大的机遇是以大数据为核心的人工智能技术，尤其是支持多模态的大模型在医疗领域的应用。线上、线下的业务及经济管理决策上体现AI优势，发挥新技术、新工具在提升经营管理能力和提高经济效益中的作用。深入分析、探索在服务产品创新、服务界面创新、运营模式创新、业务范围拓展等多个维度上“人工智能+”的应用。
四、效能提升，强化组织能力
医院规模增长，尤其是一院多区、异地扩张等业态的出现，组织能力要保持同步提高。应当以建设现代医院管理制度为契机，通过完善治理机制，以内控为切入手段，通过“外规内制”，从医疗服务技术和流程管理、医务职能管理和运营管理三个方面，持续提升组织效能。
面对 2025 年这诸多困境，医院唯有以变革破局。蓬涞数据将一如既往地为医院提供新思想、新方法、新工具，通过管理工具的导入持续为医院创造价值，协助医院在政策的夹缝中寻新机，于市场的竞争中夯铸实力，在内部管理上补短板，继续扛起守护全民健康的大旗，乘风破浪，驶向未来医疗的新蓝海。