以量价转化和关键指标评估为基础，实现运营管理的目标设定，结合国考和等级院评审和关键目标体系指导，构建运营管理体系。
2024年11月15日-16日，面向高质量发展的医院运营管理与成本管控培训研讨班（武汉站）顺利举办，300余位医院院长、总会计师、医院运营管理骨干现场参加，共同探讨智慧医院运营管理的最新理念与实践。
随着医疗改革浪潮的持续推进，医保控费、药品零加成、医疗服务价格调整等一系列政策的出台，不仅对医院的经济运行提出了新的要求，也考验着医院的运营智慧。面对医疗、教学、科研、预防等业务管理任务，以及人、财、物、技术等核心资源配置的复杂性，公立医院须积极探索，力求在数据驱动的运营管理下，加快补齐短板，全面提升运营效率、降低成本、优化流程，并进一步提升服务质量。
与此同时，随着医疗市场的快速发展和患者需求的日益多样化，医院的运营管理已不再局限于整体层面的宏观调控，专科运营管理作为医院管理的新引擎，逐渐成为医院提升核心竞争力的关键所在。
本次培训中，蓬涞数据创始人总经理王志刚先生在《运营管理体系建设——直面“量价齐跌”的挑战》的课程中，详细讲解了医院运营管理基本理论和方法，并围绕相关政策条文解读及科室目标设置案例，对专科运营的重要性与实践路径做了详细说明。
在《医院运营管理的组织建设——架构、体系和机制》《高质量发展下的医院绩效、运营与成本体系构建》主题课程中，借助不同医院的实践案例，讲解了各专科如何紧密结合自身特点和市场需求，制定并实施精准的运营策略，包括专科发展规划、专业人员配置、人才梯队的激励与考核、技术革新的资源支持以及患者服务改进。
医院应当建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备、绩效、财务、资产、风险防控、信息化等各项管理制度。本期课程涉及投入产出管理、成本控制、绩效评估等，以资产管理、成本管理、收支核算管理、资金预算管理、绩效管理等经济活动为核心，对比投入产出比，提升整体运营效率。
战略管理分为战略规划、战略执行和战略监督，运营管理体系则保障战略有效落地。绩效评价旨在明确目标和责任分配以实现高效管理，通过降本提效和结构调整实现运营目标。而成本管理的核心是确定责任中心和成本动因，精细化分析管理，降低沉没成本和机会成本。
不同规模的医院有各自的管理重点，比如大医院应关注内部流量管理，小医院更关注外部流量吸引。医院需从社会管理科学出发管理财务，做好预算、成本和现金流等管理工作，加强队列管理和客户服务，提高科研能力和品牌影响力。
以量价转化和关键指标评估为基础，实现运营管理的目标设定，结合国考和等级院评审和关键目标体系指导，构建运营管理体系。选取适宜的AI工具将有效提升管理效率，优化资源配置，持续提高医院的整体运营效率和专科能力。
“三医联动”发端于三明医改，始于2012年，核心在于通过调整医疗服务价格体系，减少药品和材料收入，同时提高服务性和应用性收入，使得医务性收入比例达到60%以上。2013年起，三明市开始推行医生和管理层的目标年薪制改革，逐步扩展至全员，分为基本年薪和绩效年薪，基本年薪约占30%~50%，绩效年薪约占50%~70%。年薪结构为“五四一”（医生50%、护理40%、管理10%），基于历史数据和当地社会平均收入计算，医生的年薪约为社会平均收入的3~5倍。绩效年薪与医院的医务性收入、医保结余等挂钩，通过严格的绩效考核来调整实际发放金额，确保医院运营良好且医生收入得到保障。
三明市将县级中医院和人民医院合并为总院，形成医疗联合体，统一管理和分配资源，提高医疗服务质量。医共体内各医院的薪酬体系也进行了统一设计，根据不同岗位和工作量分为多个档次，确保公平合理。改革后，医生的收入显著提高，医务人员的积极性增强，医疗服务质量和患者满意度提升。但也面临药品采购难、固定年薪比例高和绩效考核复杂等问题，因此需要在人力资源配置、绩效管理和成本控制等方面进一步优化，以确保改革的可持续性和有效性。
- 医院运营管理基本理论和方法（模型与案例）
- 医院运营管理体系解读和科室运营目标设置案例 - 院科两级智慧运营管理软件设计及案例演示 - 专科运营之工作量分析及方法 - 医院运营管理的组织建设——架构、体系和机制 - 医院运营目标导向的人力资源配置 - “三明医改”的绩效薪酬改革 - 高质量发展下的医院绩效、运营与成本体系构建
