6月29日下午，中国医院运营管理与高质量发展大会“面向‘国考’和DRG的智慧医院运营体系建设”分论坛成功召开。
CHOM中国医院运营管理与高质量发展大会
—— 发展新质生产力 构建精益运营链 ——
2024 第二届 2024年6月28日至30日，由中国卫生经济学会、国家卫生健康委卫生发展研究中心、黑龙江省卫生健康委指导，《中国卫生经济》杂志、黑龙江省卫生健康发展研究中心和青岛大学附属医院共同主办的“第二届中国医院运营管理与高质量发展大会”在魅力青岛盛大召开，2000余位来自全国各地的卫生健康行业领导、医院管理者参与本次会议。
一 面向“国考”和DRG的智慧医院运营体系建设
6月29日下午，由上海蓬海涞讯数据技术有限公司承办的“面向‘国考’和DRG的智慧医院运营体系建设”分论坛成功召开，为医院管理者带来运营新思路，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化及信息化水平，推动公立医院高质量发展。
二深度对话、精彩分享
面向“国考”和DRG的智慧医院运营体系建设特邀黑龙江省卫生健康发展研究中心主任、《中国卫生经济》杂志主编王亦冬任分论坛主席，山东第一医科大学第一附属医院院长孙志坚、安庆市立医院党委副书记、院长刘建任分论坛主持，济宁市第一人民医院副院长冯雷、温州医科大学附属第二医院副院长蔡战英、山东大学第二医院总会计师于先兰、吉林大学第一医院运营管理与成本控制部主任宿小满、上海交通大学医学院附属仁济医院人力资源处处长李瑾、上海蓬海涞讯数据技术有限公司创始人、总经理王志刚分别作主题演讲。
主席致辞<<<<
主持嘉宾<<<<
实施精益同质化管理，助力医院高质量发展
公立医院需要实现发展方式，运行模式，资源配置的现代化转变。济宁市一通过一院三区同质化管理，保证医疗服务质量；建立精益绩效考核体系，考察工作量、病种难度等变量，签订综合目标责任书；建立健全运营管理体系，构建强有效的运营管理架构，定制全院运营管理系统，实施精细化管理；建立医院DIP管理网络，通过DIP管理转班指导科层运营，实施科经营；通过一站式服务、流程再造、一次挂号管三天等方式不断提升病患就医体验。
实施精益同质化管理，关键在于以高质量发展理念，围绕自身功能定位，建立符合自身实际的运行管理机制和实施路径，让群众满意、职工满意，提升诊疗服务综合实力，最终实现高质量发展。
绩效管理助推公立医院高质量发展
公立医院高质量发展要求医院六方面全面发展：医疗质量高，专科能力强，收支结构优，效益效率优，客户满意高，风控体系全。温医附二推动建设精细化运营管理体系，从经济管理与运营管理两个视角不断提升医院管理效益。
经济管理以职能部门为主体，需要做好五个方面：全面预算管理，资产管理，采购管理，合同管理与流程管理。运营管理以临床科室为主体，需要做好三个方面：成本管理，绩效管理与运营管理。绩效管理首先需要设计整体绩效方案与考核方案，依据科室特点确定各岗位序列的核算层级、核算单元与管理导向，通过二次分配激发医务人员积极性。在实施绩效方案时，有五条建议可供参考：调节存量，用好增量；稳定预期，适度承诺；处理好特殊科室的方案；各职能部门分工协作；进行深度数据分析。
建设精细化运营管理体系，医教研管进一步共融共进，实现业务、党务、政务、财务四位一体，向用最短的时间、最少的费用，达到最优的疗效这一愿景不断迈进。
高质量背景下公立医院整合型绩效管理实践
实现公立医院高质量发展必须发展新质生产力。医院的新质生产力来自于医务人员，医务人员的专业水平与工作积极性是发展新质生产力的内驱动力，而这离不开强有效的绩效方案。
山大二围绕高质量发展谋篇布局，实施“12345”行动计划，以“双核心”为驱动，以“双工具”为手段，加强财务数智化建设，实现业财融合。坚持党建引领，通过专科能力指数、医疗质量指数等指标提升专业能力，通过手术占比等指标优化结构，通过费用消耗指数、能耗占比等指标创新增效，通过患者满意度等指标进行文化聚力，推动绩效改革方案平稳实施，打造面向“国考”和医保改革，RBRVS、DRG和成本管控的整合式绩效体系；从提效率、调结构、谋发展三角度评估绩效方案成效。
绩效方案不只是计算奖金的方法，还是运营管理的工具和抓手。运营部门应当纵横管理、点面结合，使用真实数据，与临床科室真心交流，开展真诚服务，将绩效管理转向绩效服务，运营、医保、质管等职能部门发展MDT式运营管理，让运营理念深入全院人心。
构建精益运营体系，助力医院高质量发展
推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式升级，医院运营管理需要科学化、规范化、精细化、信息化。吉大一院推行一科一策，对应不同主题设置KPI，将战略目标分解至业务科室；构建波士顿矩阵，对病种进行排序，明确主要病组，推动科室内涵建设；联合多部门评价反馈，注重接受被考核方的反馈，适时调整KPI，让KPI更合理高效，让努力得到激励。
以绩效管理为驱动力，引导医生合理控费，精细化核算，帮助医院找到成本控制点，优化资源配置。绩效管理还需要落实三级公立医院绩效考核精神，配合更新手术目录重新制订奖励规则，对国家重点考核的四级、日间、微创手术给予倾斜，对于院内特色手术及收支余状况开设特异化目录。公立医院运营管理需要依据医院战略布局和政策，想清楚“为什么”；依据运营管理战略制定运营管理主题，搞明白“做什么”；勤于实践，探索方法，总结经验，为“怎么做”寻找答案。
综合人才评价助力医院高质量发展
高素质人才是新质生产力的第一要素，是医院高质量发展的重要引擎。医院高质量发展也对人力资源管理产生了新要求：精细化、高效能、信息化、智慧化。培育壮大新质生产力是一项长期任务和系统工程，需要有与之相适应的具有灵活性、前瞻性、系统性挖掘培育人才的管理体系，离不开数字系统的支持。
作为高级职称自主评审试点医院，仁济医院正在不断探索人才管理新模式新方法。人才评价需要回归业务，这需要收集散落在各个系统中的业务数据，通过算法与业务属性构建指标数据，将人才评价与发展目标相匹配。基于数据基础，通过软件提升人才管理效率，实现人才驱动：将能力特点相近的人员归类，更好满足不同人才的发展需求；设置区分科研、临床的不同类型赛道，给予人尽其才的空间。人才数字化管理也提升了人才管理的敏捷性，快速针对上级指标考核设立目标，满足多院区人才流动等需求。
面向专科的运营管理体系建设
以国家卫健委的政策为指导，明确医院的战略规划和运营目标，构建面向专科的运营管理体系。通过优化服务流程、提高手术率等措施，提升医院效率。基于数据和事实，整合财务管理，支撑运营管理。
将科室管理作为运营管理的核心，需通过制度规则和数据算法建立体系，细化资源分配，实现精准节流和高效开源。因此，对绩效考核的设计需遵循导向性、合规性、公平性和全局性原则，确保绩效改革的效率优先和阶段导向。同时，医院应关注学科发展，顺应规划，促进医院高质量发展，提升核心竞争力。通过数据分析，建立跨职能的决策支持体系，明确运营管理的目的和逻辑体系，为医院的持续发展提供坚实的基础。
三现场回顾
1
蓬涞数据基于绩效和数据的新一代医院智慧运营管理体系紧扣高质量发展新形势，助力医院实施高水平运营管理新举措。
2
以战略目标为管理导向，基于数据驱动的运营管理体系以全局资源配置最优，产出效用最大为目标，实现向医院和科室两级全面运营管控模式转变。
3
通过精细化管理，提高医院的服务质量和效率，优秀的运营管理可以有效提升医院的管理效能，在严峻环境中保证竞争力。
智慧运营方案 全面深化医疗数字化转型，通过智能AI及大数据技术让软件认知医疗，将人、财、物、技的配置从多个主题和场景进行细化分析，并利用算法测算合理的区间，真正发挥数据资产价值。
蓬涞数据服务超过500家医院，业务覆盖30余省级行政区，用软件指导客户提升管理效率。秉持“学术引领、数据驱动、价值创造、共同成长”的理念，持续深化医改数字化和管理方法论的融合，激活医院运营管理新动能。以“精益绩效”为抓手，以“动态成本”和“智能预算”为资源盘点和配置的基础，再以“卓越运营”与实现深度的业财一体化，深度结合管理场景推动医院的医管合治，面对未来的不确定性释放创新潜力，共创崭新篇章。
卓越运营 整合经营决策工具和方法，结合精益绩效系统，对运营基础数据（财务、医疗、医保、物资、人力等）进行挖掘和精算，旨在帮助运营管理部门针对预算、绩效、质量、成本等维度的运营数据展开分析，挖掘潜在增长点，实时监控、监测，识别运营异常及风险，并提供改善方向和策略，保障医院战略和学科建设目标的实现。
精益绩效 以工作量评价为基础，以RBRVS、DRGs、APGs、CCHI为工作量评价工具，结合自行研发的操作难度和风险指数（RVUI）、疾病复杂程度指数（PCCI）为临床能力评价参考，以医院战略目标为导向，以国家政策法规为依据，统筹效率、病种结构、质量、成本、科研教学，助力医院公允评价医务人员劳动价值，实现效率质量双提升。
动态成本
顺应DRG/DIP支付改革要求，全方位满足医院临床科室、医疗服务条目、病种、DRG/DIP成本核算、分析与控制要求。系统支持字典数据和业务数据校验，结合嵌入的绩效系统RBRVS工具，支持多套核成本核算方法灵活配置，保障管理人员对成本与资源消耗的实时掌控，助力实现医院成本分析与控制由静态管理模式转变为动态可视化管理。
智能预算
实现全面预算管理为目的，结合蓬涞数据金字塔、三要素模型、战略群组、学科规划、DRG/DIP等多元模型，创新使用零基预算，从资源、市场、能力等多个维度科学优化存量资源、合理预测增量资源，推动深度业财融合，全力支撑“千科千策”专科经营。
……关于蓬涞数据